EL CAMBIO GENERACIONAL EN LAS PyME

La Voz de Ituzaingó conoció a dos de los integrantes del Estudio MUDEH y ASOCIADOS durante una presentación que efectuaron en Ituzaingó ante empresarios PyME sobre “Los desafíos de la competitividad”. Intercambiando opiniones sobre esa y otras temáticas escasamente difundidas entre nuestro empresariado, nos comprometimos a contribuir a la COMUNIDAD DE NEGOCIOS del distrito mediante la publicación de una serie de charlas que abordaran a las mismas.

Para la primera de nuestras charlas LVI (La Voz de Ituzaingó) concreta un encuentro con los contadores Bernabé Fernández y Daniel Mudeh, ambos con más de 30 años en el ejercicio de la profesión y una vasta experiencia en la problemática de las empresas PyME nacionales y de la región.

 

TEMARIO

VIRTUDES DE LAS PYMES ARGENTINAS

DEBILIDADES DE LAS PYMES

DIFERENCIAS ENTRE PYMES DE ARGENTINA Y EL RESTO DE AMERICA

AISLAMIENTO ALTAMENTE RIESGOSO

CUIDADO CON EL EXCESIVO PERSONALISMO

PYMES DE GENERACION EN GENERACION

40 AÑOS DE TRAYECTORIA EN EL MERCADO EMPRESARIO

HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

 

 

VIRTUDES DE LAS PYMES ARGENTINAS

LVI: ¿Cuáles son las virtudes más notables del empresario PyME argentino?

Sin dudas su creatividad, su fortaleza para enfrentar la adversidad y su capacidad de adaptación a cambios imprevistos.

 

DEBILIDADES DE LAS PYMES

LVI: ¿Y los puntos débiles?

Posiblemente resulten de una reacción adversa provocada por sus virtudes. La soledad con la que históricamente han enfrentado la imprevisibilidad y la adversidad ha llevado a muchos empresarios PyME a un excesivo grado de individualismo. Hay escasa articulación hacia afuera, ya sea con entidades educativas, con cámaras empresarias, con clientes, con proveedores y con los Estados. Pero también hay escasa articulación hacia adentro, con poca o nula delegación, participación y compromiso de gerentes y supervisores en las decisiones y en las gestiones cotidianas.

 

DIFERENCIAS ENTRE PYMES DE ARGENTINA Y EL RESTO DE AMERICA

LVI: ¿Qué diferencias comparativas encuentran entre el prototipo de empresario PyME argentino y el de otras sociedades de nuestra región?

Hemos trabajado en varias ocasiones para empresarios de Brasil, México, Chile, Uruguay y Colombia. El empresario argentino es muy reconocido y respetado en esos otros países, así como en el Hemisferio Norte, por su inteligencia, por su formación educativa, por su cultura y por su astucia. Sin embargo, como ya lo hemos señalado, es percibido como autosuficiente, suele estar menos predispuesto a interactuar, a asociarse, a incorporar innovaciones y en general a invertir.

LVI: ¿Me pueden dar ejemplos puntuales?

En Chile, las orientaciones gubernamentales son muy tenidas en cuenta en la toma de decisiones y los empresarios esperan por ellas mes a mes.

En Brasil existe mucho aprecio y búsqueda de integración con la actividad de las Universidades. Las Cámaras Empresarias son fuertes e invulnerables para la clase política. Además existen políticas de Estado que perduran en el tiempo con muchas herramientas para apoyo de la innovación y el desarrollo, como en el caso de los financiamientos del BNDES.

Empresarios brasileños, mexicanos y chilenos tienen en común a su determinación para incorporar mejoras tecnológicas y adoptar metodologías de gestión que los hagan más competitivos. Son muy conscientes de esa necesidad.

 

AISLAMIENTO ALTAMENTE RIESGOSO

LVI: Ese aislamiento parece como riesgoso…

Estamos convencidos que es altamente riesgoso y esto inclusive se nota con mayor intensidad cuando llegan los cambios generacionales, casi nunca previstos de antemano, que suelen disparar inexorablemente algún tipo de crisis mayor. Como ocurre en todas las PyME del mundo, sus fundadores tuvieron un rol esencial en la dirección y gestión. Son los que luego de la creación las llevan al éxito. Pero cuando el éxito, con el paso de los años, depende en excesiva medida de su presencia en la conducción y de su impronta por sobre las políticas y los procesos, allí aparecen los fantasmas de la soledad y el aislamiento a que hacemos mención. Creativos y exitosos fundadores llegan a la edad de su retiro, si es que éste no se anticipa por factores imprevisibles, y no han preparado a nadie, ni siquiera a un Equipo de colaboradores para que continúe en el ejercicio de su rol.

 

CUIDADO CON EL EXCESIVO PERSONALISMO

El excesivo personalismo, atenta contra la conveniente participación y compromiso de los colaboradores, los desmotiva, pone en riesgo la suerte del emprendimiento y lo que es peor aún, desmejora la salud y el bienestar personal del empresario. Es importante señalar que hay muchos otros efectos adversos por la no aplicación de buenas prácticas de administración empresaria que serían extensos de describir pero que allí están siempre presentes.

 

PYMES DE GENERACION EN GENERACION

LVI: ¿Incluyen en esta problemática a los familiares de los fundadores?

Es justamente el caso que más se presenta. Hay investigaciones económicas internacionales muy serias que indican que tan solo un tercio de las PyME´s logra pasar a una segunda generación familiar y en la misma proporción sucesivamente a las siguientes. La empresa José Cuervo de México, fundada en 1758, productora del famoso tequila que lleva su nombre por marca y que ha instalado su producto en muchos países del mundo, es la compañía PyME comprobada como más antigua de Latinoamérica. La taberna Onsen de Japón es la PyME comprobada como más antigua del mundo que sigue funcionando con la generación número 46 en su conducción. Se sorprenderían vuestros lectores de muchos de los nombres de las empresas que integran el listado de las 100 más antiguas, entre las cuales están Faber-Castell con sus lápices y Codorniu con sus cavas.

 

LVI: ¿Un empresario PyME puede adelantarse a una crisis por cambio generacional?

Es perfectamente posible. En primer lugar se debe tener presente que la continuidad en la conducción no siempre puede darse con miembros de la familia, como suele ser anhelado por la mayoría de los empresarios. Hermanos menores, hijos y yernos o nueras pueden no tener vocación ni interés por abordar la actividad que se ha creado con tanto empeño y éxito. Bajo ese supuesto no se debe descartar la posibilidad de que un equipo directivo y gerencial ajeno a la familia pueda seguir gestionando exitosamente el emprendimiento en beneficio de la familia propietaria.

También vemos casos de hijos que trabajan en la empresa familiar desde su juventud y luego de varias décadas, aún no han sido habilitados para adquirir las destrezas que requieren los puestos de sus mayores a quienes supuestamente están destinados a remplazar en un futuro no muy lejano. Y lo más probable es que cuando se vean forzados a tomar el liderazgo, lo harán con un costo significativo para la empresa y peor aún, tenderán a repetir el estilo individualista con el cual han convivido por años.

 

LVI: es atemorizante pensar que personas ajenas al círculo familiar puedan conducir los destinos del negocio con el mismo empeño y rectitud que sus fundadores.

 

Es innegable la sensación atemorizante inicial, pero si el empresario se decide a abandonar esa soledad y aislamiento que caracteriza a muchos de ellos, busca el asesoramiento profesional especializado y experimentado en brindar solución a la problemática, la cuestión se puede resolver exitosamente con baja complejidad. La primera condición que garantiza el éxito es la clara toma de conciencia y diferenciación de roles. El propietario-gerente de hoy debe retener su rol de propietario en el mañana y delegar la gerencia de una manera inteligente, por aplicación de lo que denominamos buenas prácticas de dirección. Por supuesto que la idoneidad y potencialidad de las personas en las cuales se pretende delegar es condición sine qua non para alcanzar el objetivo.

 

40 AÑOS DE TRAYECTORIA EN EL MERCADO EMPRESARIO

LVI: ¿Tienen Uds. experiencia en casos con esta problemática?

 

Con hasta 40 años de trayectoria en el mercado empresario argentino, la mitad de ellos trabajando en cuestiones de Inteligencia Directiva hemos intervenido en numerosas ocasiones y lo hacemos actualmente para instalar soluciones exitosas a cambios generacionales que incluyeron el proceso de fortalecimiento gradual de Gerentes familiares o la incorporación o promoción de profesionales ajenos a la familia.  Las soluciones pasan por la instalación de Acuerdos de Gobernabilidad entre Propietarios y Gerentes, con o sin relación familiar, con aplicación de probadas herramientas de administración de empresas, una agenda precisa de contacto recurrente y técnicas de trabajo específicas entre las partes.

Pensemos solamente que grandes empresas del mundo actual, incluyendo corporaciones internacionales, fueron PyME en algún momento de su historia y que las familias de aquellos creativos y abnegados fundadores aún conservan todo o parte de su propiedad y disfrutan de los beneficios que sus mayores desearon dejar para las futuras generaciones.

Los Acuerdos de Gobernabilidad permiten a Propietarios y Gerentes acordar sin subjetividades y responder a las siguientes preguntas:

  1. ¿Qué vamos a hacer?

2. ¿Cuándo lo vamos a hacer?

3. ¿Cómo lo vamos a hacer?

4. ¿Quiénes lo van a hacer?

 

HERRRAMIENTAS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

LVI: ¿A qué herramientas de administración de empresas se refieren?

 

Nuestro maletín contiene numerosas herramientas y elegimos las más apropiadas para cada caso, basadas en el diagnóstico preliminar sin cargo que realizamos, la cultura predominante al momento de tomar el caso, las mejoras que acordamos instalar con el Empresario y en la experiencia que vamos recogiendo del trabajo conjunto cotidiano. Es sin duda alguna un “traje a medida” de cada Empresario y de su Compañía. Puede haber casos similares pero no hay dos casos iguales. Algunas herramientas resultan ser imprescindibles en todos los casos como la definición de Objetivos, la elaboración de un Plan para alcanzarlos y el seguimiento mensual de los Resultados económicos y de las Variables financieras, patrimoniales y fiscales derivadas de la ejecución de ese Plan. También promovemos el uso de proyecciones y de otros indicadores inteligentes.

 

LVI: ¿Trabajo conjunto con el Empresario?

 

Así es, cualquier proyecto de Inteligencia Directiva, requiere de un trabajo conjunto y consensuado con el Empresario. También participan sus colaboradores más estrechos y buscamos trasladar las mejoras en el clima organizacional y en las prácticas de trabajo a cada empleado de la firma.

 

LVI: nos despedimos de Bernabé y Daniel con la promesa de reencontrarnos para una nueva charla que estamos seguros será de significativo interés para el Empresariado PyME.

 

Para quienes estén interesados en profundizar sobre los conceptos vertidos en esta charla, los Contadores Bernabé Fernández y Daniel Mudeh pueden ser contactados para una entrevista  a través de su sitio en internet www.metricasygestion.com o directamente en sus casillas de correo electrónico:

fernandez@metricasygestion.com

mudeh@metricasygestion.com

 

 

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